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Las inversiones de una marca de ecommerce en las habilidades blandas de sus gerentes de atención al cliente y de sus líderes de equipo suelen depender de la percepción de los altos directivos sobre el servicio en la empresa en su conjunto.
Si lo ven como un “mal necesario”, no invierten. Si consideran que la atención al cliente es un factor diferenciador (aunque a menudo lo consideran un elemento de menor prioridad a largo plazo), sí invierten.
Esto puede subestimar el impacto del estilo de gestión tanto en los resultados a corto plazo de un equipo como en el tipo de operación de atención al cliente que crea una compañía.
Atención al cliente y experiencia del cliente
Hoy en día, los altos directivos tienden a mirar la atención a través de la lente de la experiencia del cliente, lo cual tiene mucho sentido. El caso de negocio de la experiencia del cliente es sólido y las crecientes necesidades y expectativas de los clientes de ecommerce son cada vez más evidentes.
En este sentido, quizá se deberían considerar las conversaciones de atención en las tiendas web como la culminación de todas las interacciones online de un comprador. Esto se debe a lo siguiente:
- Para los clientes las conversaciones de atención son casi siempre momentos en los que toman decisiones acerca de tu marca y tus productos.
- Para los gerentes de la atención representan la oportunidad más directa que tienen de influir en las ventas, la satisfacción y la fidelidad.
- Desde la perspectiva de la experiencia del cliente, estas conversaciones ofrecen oportunidades únicas para identificar y solucionar cualquier problema relacionado con el recorrido del cliente.
Por eso creemos en lo siguiente:
“Las conversaciones de atención son puntos de contacto fundamentales para toda la experiencia del cliente”.
Michiel Gaasterland, Evangelista, CM.com
No somos los únicos en creerlo. McKinsey & Company menciona lo siguiente: “Ninguna función gestiona una gama más amplia de puntos de contacto del cliente que la atención al cliente. Resulta aconsejable que los ejecutivos la conviertan en la pieza central de cualquier esfuerzo por transformar la experiencia del cliente”.
En la teoría, eso es bueno, pero en la práctica existe una enorme alineación interna entre el papel y la ambición de la atención al cliente que se deben abordar primero.
Para ayudar a los clientes, normalmente les aconsejamos que creen una “intención de comandante” para la atención al cliente, es decir, una descripción clara del éxito. Utilizamos los 8 KPI de la atención al cliente para evaluar y gestionar dicha ambición.
Una vez que una empresa de ecommerce se prepara según su “intención de comandante”, resulta más fácil definir las prioridades operativas y, a continuación, planificar qué hacer para alcanzar el objetivo.
En ese momento se debe empezar a pensar en los estilos de gestión que se necesitan y desean fomentar en la empresa.
Cinco estilos de gestión para crear un equipo de atención de alto rendimiento
No existe un único estilo de gestión que sea perfecto, pues cada uno presenta fortalezas y debilidades. Aunque cada cual tiene sus propias preferencias en cuanto a los estilos (que deberías explorar), también se puede dar formación a las personas para que adapten sus estilos y adopten otros nuevos.
La función de los altos directivos es conocer los distintos estilos de gestión y comprender cómo afectan a los resultados a corto plazo y a la creación de una operación sostenible.
Te daremos más información sobre esto al terminar. Por ahora, mira si también identificas tus propias preferencias y las de tus gerentes de atención al cliente.
1. El colaborador: “¡vamos, equipo!”
Los gerentes colaborativos creen en el poder de las personas. Estos gerentes usan un enfoque de liderazgo muy participativo en lugar de un enfoque autoritario vertical.
Se ganan la confianza y el apoyo de sus equipos rápidamente y, ya que trabajan siempre de forma receptiva, identifican las áreas problemáticas de la atención al cliente antes que otros tipos de gerentes.
Desarrollan e implementan soluciones de forma proactiva en todas las áreas de la atención, a menudo al tratar los problemas en una empresa hasta que se resuelven de una vez por todas. Al abordar las causas fundamentales en lugar de ir apagando fuegos por doquier, suelen crear mejores estándares en general y, por lo tanto, una operación sostenible.
El colaborador comparte información, ofrece una retroalimentación de equipo continua e inmediata y discute decisiones con los altos directivos sobre lo que un equipo piensa, cree o debe hacer. Este tipo de gerente se compromete profundamente con sus equipos.
La desventaja de trabajar de forma tan colaborativa es que puede surgir una falta de supervisión estratégica; gestionar tantos detalles puede dificultar ver el panorama general.
2. El conector tecnológico: “a mí dame los datos”
Los conectores tecnológicos creen que los números son poder. Aprovechan las plataformas que unifican todos los datos de clientes de varios canales y buscan datos de integraciones en ecommerce, sistemas ERP y CRM, análisis y mucho más.
Los gerentes de datos y expertos en tecnología buscan integrar tecnologías y recursos de datos para extraer conclusiones prácticas sobre las relaciones con los clientes, las áreas operativas críticas y el progreso general de una empresa que puede deslucir las percepciones de otros.
Como buscan continuamente argumentos basados en datos sobre lo que impulsa los resultados empresariales deseables en todos los puntos de contacto con los clientes, pueden actuar según la base de dichos conocimientos, dirigir los esfuerzos de su equipo para explotarlos y proporcionar a los altos directivos de una empresa los datos adecuados para respaldar la estrategia comercial.
La desventaja de los conectores tecnológicos es que deben tener una muy buena capacidad de centrarse en las emociones y los comportamientos del equipo y de los clientes; lo cual no es siempre es el caso.
3. El constructor: “que sea duradero”
Los constructores creen que la continuidad del negocio lo es todo. Los gerentes de atención que se centran en ofrecer una experiencia de cliente de extremo a extremo son capaces de integrar procesos de frontend y de backend a través de varios canales de negocio, así como hacer que el valor de este enfoque se entienda en toda la organización y en todas las disciplinas.
Estos tipos de gerentes se centran en las personas, los procesos y la tecnología: los tres elementos de una organización exitosa. Suelen encontrar más oportunidades para mejorar las operaciones utilizando los recursos de backend de la empresa. Tienen una mayor probabilidad de conseguir presupuestos que otros gerentes, así como de trabajar de una forma más eficaz.
Los constructores suelen entender de TI, digital, ROI, finanzas, métricas y KPI. Este nivel de pensamiento integrado no es común en los equipos de atención al cliente; lo es más en las empresas maduras.
La desventaja de este estilo de gestión es que las necesidades y oportunidades de los clientes a corto plazo pueden perderse en ocasiones al idear y planificar una operación sostenible a largo plazo.
4. El comunicador: “la prioridad es el cliente”
Los comunicadores creen que el cliente es rey. Los gerentes que priorizan la mejora de la cadencia general y la falta de interrupciones en las interacciones con los clientes son muy empáticos; priorizan al cliente ante todo. Suelen obtener excelentes resultados a corto plazo y a los responsables de marketing y al personal de UX les gusta trabajar con ellos, ya que son muy atentos y conocedores acerca de los clientes.
Como es de esperar, estos gerentes dan formación sobre empatía a sus equipos. A menudo estandarizan los enfoques para gestionar los tipos de conflicto, buscan oportunidades de resolución directas y ayudan a los equipos a identificar los factores emocionales que generan solicitudes de atención al cliente.
En función de sus experiencias en las interacciones con los clientes, optimizan los canales de atención para ofrecer experiencias perfectas a los compradores, y este sólido enfoque en las interacciones con los clientes suele convertirse en el motor central de la resolución de problemas y la toma de decisiones de todos los equipos.
La desventaja de este estilo de gestión es que los gerentes que emplean dicho estilo pueden quedarse atrás en la creación de una operación sostenible.
5. El ninja: “¡observa, piensa, adáptate!”
Los ninjas creen que el contexto lo es todo. Este es el “Santo Grial” de los estilos directivos. Los gerentes que adoptan un enfoque adaptativo están motivados por el desempeño, son autoconscientes y suelen tener una gran inteligencia emocional.
Si bien toman medidas decisivas, rara vez responden sin considerar todos los posibles resultados. Esto les permite asignar las tareas correctas a las personas adecuadas y proporcionar recursos para el desarrollo de su equipo de modo que esté equipado para afrontar el siguiente desafío.
Potencian a los equipos con un alto grado de libertad, y los animan a compartir sus resultados y experiencias de forma abierta y continua, con lo que los miembros de los equipos perciben un gran sentido de valor. Este fomenta la creatividad e innovación y suele crear superhéroes de la atención.
Los líderes adaptativos tienden a conseguir mejores resultados en general porque crean equipos dinámicos que aceptan el cambio y están completamente equipados para resolver problemas por sí solos.
La desventaja es que para los tipos más tradicionales de gerentes y líderes de la organización pueden parecer un poco difíciles de definir.
El estilo de gestión no se trata de quién eres, sino de lo que aprendes
La intuición nos dice que el estilo de dirigir de una persona viene de su forma de ser, y esto no es así. Los estilos de gestión se aprenden, y es responsabilidad de los altos directivos invertir y crear las formas correctas de pensar y gestionar la ambición de una empresa.
Finalmente, los equipos de atención al cliente más felices y productivos que hemos visto los gestionan gerentes que cumplen con estas características:
- Saben que existen distintos estilos de gestión.
- Saben cuál es el estilo que prefieren, así como sus fortalezas y debilidades.
- Ejercen presión con éxito sobre los directivos para seguir desarrollando sus habilidades blandas a fin de favorecer la empresa.
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